是因為精益理論本身有缺陷嗎？不。精益開發到目前為止已經非常成熟，無論是在思想上還是在具體的工具和方法上。從這個角度來看，實施精益是“簡單的”。然而，為了不斷促進精益，員工應該習慣精益思想的本質,并在每天的工作和生活中加以應用。而這一點，才是持續推進精益較大的難點——精益實際上已經上升為一場組織的變革。

    在企業里推行變革，一般要從三個層次著手。一個層次，我們叫它“問題層”。任何一場變革，都會有一個明確針對的問題點或者目的，正如幾十米之外的箭靶，我們希望找到一套新的方法射中它，這是變革直接的目的，也是容易看到的層次。如果你的新方法無法有效解決問題，變革注定會失敗。

     二個層次，叫“變革層”。華為的任正非曾經說過，變革的實質就是利益的重新分配，所以任何的變革，都不是自然而然發生的，必然會面臨巨大的阻力，其推進過程本身就需要精心地設計和策劃，并謹慎控制每一個關鍵過程，一著不慎，滿盤皆輸。

     三個層次叫“心智層”，是說變革要想持續下去，必須改變參與變革人員的心智模式，從封閉、防御到開放、擁抱。群體動力學告訴我們，人類希望追求并形成穩定的秩序，從而在其中獲得安全感。所以對于變革的抵觸，實是人性使然。如何幫助員工從內心真正接受和擁抱變革，是變革持續必須重點關注的因素。

    如果我們用這三個層次來分析，很容易找到精益難以持續的原因。精益從業人員，在問題層非常厲害。精益的各種方法、工具非常成熟，因此精益人員可以很快識別問題（通過現場觀察與可視化）、分析根因、找到合適的解決方案。這也是企業精益人員很“舒適”的區域。但在變革層和心智層，并非精益從業人員之擅長。按照約翰科特提出的變革路徑，如何跳出一個個的“問題”，著眼整體，去營造企業的緊迫感？如何拉動公司高層協同各方資源，組建有力的變革領導團隊？

    如何設計變革的愿景目標并將其有效傳遞和解讀給不同層次的員工？如何獲得實際的授權快速展開行動？如何快速獲得短期效果（quick win）以獲得下一步變革所需的動力和支持？如何將變革和公司文化有效地融合？如何調節員工的心智模式？要想很好地把握這些環節，單靠精益的方法論是不夠的，還需要戰略經營、組織發展、人力資源等多領域的能力和經驗支撐，這對于精益從業人員，特別是習慣于呆在“舒適區”的精益從業人員，是能力上的巨大挑戰。做不到這些點，精益的變革自然很難持續。